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L’IMPRESA INTERVISTA JOE FOLKMAN

VELOCITA’, FATTORE CRITICO DI SUCCESSO

LEADERSHIP. A colloquio con Joseph Folkman, coautore di Speed

 

Dall’analisi di 700mila voci tra le valutazioni di 52mila leader “veloci” emergono otto comportamenti comuni che portano a più velocità di esecuzione, non a discapito della qualità e senza un’attività frenetica

 

La velocità conta. Siamo cresciuti nel culto della precisione, quella articolata, tecnica, burocratica, che richiede tempo. E abbiamo perso di vista la velocità portata con sicurezza che si ottiene tenendo assieme anche le qualità. Invece questa velocità è quel che serve, perché porta a una migliore leadership in azienda, che si sposa con la tensione dell’umanità ad andare sempre più veloce. Dopotutto, negli ultimi vent’anni la velocità è diventata un fattore innegabile. Questa è l’idea di una coppia di consulenti statunitensi, John H. Zenger e Joseph Folkman, nel libro non ancora tradotto in italiano Speed: How Leaders Accellerate Successful Execution. L’idea di fondo che il principale separatore tra buoni e cattivi leader in azienda sia la capacità di essere veloci nel vedere i problemi, anticiparli, fare i cambiamenti necessari. Insomma,  nel prendere le decisioni velocemente senza diluire la propria capacità di esecuzione d’eccellenza “L’Impresa” è andata a parlare con Joseph Folkman, personaggio piuttosto noto non solo negli Stati Uniti, perché negli anni ha fondato ben due società di consulenza per la leadership di un certo successo: Novations e poiZenger-Folkman. La competenza di Folkman nasce dl sua approccio basato sulla statistica comportamentale: in trent’anni di carriera, ha costruito un database di mezzo milione di questionari con “valutazione a 360 gradi” per più di 50mila leader di aziende in tutto il pianeta (in Italia ha una partnership con Iocap) e sulla base dei dati raccolti nel tempo ha articolato fortunati ragionamenti sulla leadership. Quest’ultimo, basato sull’idea di speed, velocità, sembra quasi una provocazione, se non fosse che, come per gli altri suoi libri, non viene dal chiuso della stanza degli autori, ma dal basso, dalle migliaia di questionari raccolti negli anni.

 

E’ così signor Folkman?

Sì. Nel corso degli anni abbiamo fatto veramente tanto lavoro con i leader d’azienda: grazie alla valutazione a 360 gradi abbiamo raccolto moltissime informazioni. Quando si hanno così tanti dati a disposizione, farsi delle domande diventa molto interessante.

Quale domanda vi siete posti, in questo caso?

Una molto semplice: qual è il più grande separatore fra i leader migliori e peggiori? Quale caratteristica rende un leader migliore dell’altro?

 

E poi, come avete trovato la risposta?

Abbiamo preso i primi venti elementi ricorrenti nei nostri questionari sulla leadership e abbiamo fatto un’analisi per scomporli e capire statisticamente quali sono i tre elementi che vanno più spesso assieme.

Qual è stato il risultato?

Sono i seguenti: i buoni leader sono veloci, prendono le decisioni velocemente, fanno in modo che le cose accadano. Lo abbiamo proposto in un’organizzazione per la prima volta cinque anni fa e l’approccio è risultato subito interessante per loro. Poi lo abbiamo portato in altre organizzazioni, e abbiamo visto uscire sempre più spesso il tema della velocità come dominante. Ci siamo detti: questo argomento sta diventando sempre più importante, dobbiamo approfondire.

Cosa avete fatto?

  Ci siamo posti altre domande. Ad esempio: quale impatto ha la velocità, la capacità di anticipare i problemi e quella di risolverli velocemente, sulla leadership? Quale impatto ha sui leader?

Cosa avete trovato?

Leggendo in questa chiave la leadership abbiamo visto che quelli più centrati su questi aspetti sono il doppio efficaci rispetto agli altri.

E’ una novità?

In parte sì. Se pensiamo al mondo anche solo 25 anni fa, tutto quel che è stato fatto durante le nostre vite, le nostre carriere, è stato un aumento della nostra velocità. I telefoni, il fax, la posta elettronica, i telefonini. Tutto ci rende più veloci. Come ha scritto lo storico Stephen Kern nel suo lavoro seminale Il tempo e lo spazio, gli esseri umani non hanno mai optato per la lentezza.

Beh, molti hanno criticato la velocità, però…

Di volta in volta, certamente. Quando sono arrivati i treni, c’era chi si opponeva alla “velocità innaturale e dannosa” dei mostri di ferro. E la stessa cose successe con l’arrivo delle automobili.

Però la velocità applicata al business porta a decisioni affrettate, a confusione, oppure no?

Attenzione, c’è una differenza profonda tra “leadership veloce” e “attività frenetica”. Un sacco di gente a cui parlo di velocità pensa di essere già fin troppo veloce, ma poi guardando meglio assieme scopriamo che è prigioniera invece di una attività frenetica. E l’attività frenetica non serve a nessuno.

Qual è la differenza?

Se vuoi che le cose vadano avanti in maniera efficiente non devi dedicarti a una attività frenetica. Questo è il nostro punto di partenza. E ci siamo chiesti quale sia l’idea di velocità dei nostri intervistati. E’ un tema più difficile di quanto non sembri. Pensi che anche il nostro editore, quando abbiamo proposto Speed ci ha risposto: ma volete fare un libro su come fare le cose veloci o su come fare le cose giuste?

E voi cosa avete risposto?

Di solito quando uno vuole la tranquillità rallenta. Ma noi abbiamo fatto una studio per vedere cosa fanno i leader che sono veloci ma non fanno le cose bene e cosa fanno invece quelli che fanno le cose bene ma sono lenti. La probabilità dei leader dell’uno o dell’altro schieramento di essere grandi leader è rispettivamente del 2% e del 3%. Invece, se si fanno le cose veloci e bene, la probabilità è del 95%. Abbiamo risposto al nostro editore con la definizione di Speed che abbiamo ricavato da questa analisi.

Qual è?

Speed è una esecuzione veloce e giusta, fatta bene. Le conseguenze sono molto interessanti, secondo noi.

Quali sono?

Ci siamo chiesti: come si fa ad andare più veloci? Intuitivamente la risposta è che bisogna aumentare la propria velocità. Si potrebbe dire: parlare più velocemente, eliminare le chiacchere, correre da tutte le parti. Ma accettare una risposta del genere sarebbe l’approccio sbagliato. Allora abbiamo cercato di capire cosa fanno i leader. Abbiamo guardato, per la precisione, 700mila voci delle valutazioni di 52mila leader “veloci”. Abbiamo cercato di capire quali sono le cose che hanno in comune, quali comportamenti portano a più velocità di esecuzione senza attività frenetica di contorno.

Cosa avete trovato? Quali sono i comportamenti?

Ce ne sono otto. Il primo è molto importante. Serve sviluppare una prospettiva strategica per l’organizzazione. Perché se le persone sono confuse su quale sia la strada, quale lo scopo, poi non cambiano niente, i gruppi vanni in direzioni

diverse e questo rallenta tutti oppure crea attività frenetica e inutile. Quando invece è tutto chiaro su dove si va, questo aiuta ad andare più veloci. Il secondo invece è il coraggio di prendere le decisioni difficili subito. Perché di solito sono quelle che rallentano molto e creano danni a tutti.

Ad esempio, una delle decisioni più difficili è il licenziamento: se devi farlo, fallo subito. Farai un piacere a te e alla persona licenziata.

Questa può essere un’idea difficile da accettare, almeno da queste parti. Il terzo punto?

Comunicare in maniera decisa: le persone spesso sono confuse su cosa fare, i leader pensano di comunicare bene ma non lo fanno. Anche solo l’atto di tenere informata la gente è critico. Un leader deve sapersi vendere. E questo porta al quarto punto: il focus sull’esterno. Spesso le persone si concentrano su cosa succede all’interno dell’organizzazione, la politica interna, i giochi di potere, le dinamiche, e perdono di vista cosa succede fuori, cosa fanno i concorrenti, quali cambiamenti sono in corso nel mercato e tutto il resto. Capiamo la nostra velocità solo guardando fuori.

Di solito associamo la velocità alla impossibilità di essere competenti. Le risulta?

E’ il quinto punto. Quando non si sa fare una cosa, si rallenta. E’ naturale. Anche perché quando si diventa veramente bravi a fare qualcosa si va molto veloci. La chiave è che il leader non deve essere competente su tutti gli aspetti tecnici, ma deve sapersi basare su persone che hanno queste competenze e comprenderne le logiche, per delegare bene.

Siamo al sesto punto giusto?

Esatto. Questo è molto interessante. Servono le persone che prendano iniziative, che facciano partire le cose. Il numero di progetti che giacciono fermi, mai avviati, è enorme. Sa chi sono queste persone che fanno partire le cose? Prevalentemente le donne, perché hanno più iniziativa degli uomini. Succede così anche a casa: le donne fanno le cose, non perdono tempo.

Poi?

Il settimo è più controintuitivo: bisogna alzare l’asticella, darsi degli obbiettivi più ambiziosi. Automaticamente si va più veloci. Le racconto una storia breve per capirsi. Anni fa un piccolo editore mi ha raccontato che al meeting di fine anno aveva chiesto alla sua azienda quali obbiettivi avrebbero voluto porsi per l’anno successivo. Un dipendente dice: pubblicare un best seller. Quella casa editrice pubblicava libri da catalogo, non aveva mai avuto un best seller. L’editore chiede se sono tutti d’accordo e li lascia parlare per mezz’ora tra di loro. E questi decidono che i best seller per il nuovo anno devono essere ben due. Ok, il seme è piantato: l’editore chiede loro di riflettere per una settimana e poi presentare i progetti. Così accade e, dopo un anno, hanno i loro due best seller. Avevano alzato la loro asticella e c’erano arrivati, andando più veloci. I Ceo amano mettere obbiettivi impossibili che la gente odia, ma sbagliano: la magia è portare le persone ad accettare la sfida, il resto viene letteralmente da sé.

L’ultimo punto?

L’innovazione. Troviamo sempre nuovi modi più veloci e facili per fare le cose. Ma saranno veramente modi più efficienti per noi? Ci daranno più velocità? La cosa difficile non è trovare innovazione perché intorno a noi ce n’è tantissima, ma capire qual è quella che ci serve e imparare a usarla bene. In questo modo si trova sempre qualcosa che ci aiuta a fare le cose più velocemente e con una qualità sempre alta.

Praticamente mi ha svelato tutti i segreti del vostro libro.

No, questa è solo l’introduzione, la premessa. Noi insegniamo ai manager come si fa in pratica. Abbiamo il test di autovalutazione online, che in Italia è localizzato dai nostri partner di Iocap. Lo scopo è quello di aiutare le persone in azienda a capire se hanno preferenza per la qualità o per un passo più veloce e quanto velocemente stiano andando.

Ci sono delle differenze culturali? Avete visto se in parti diverse del mondo la velocità cambia?

Si, certo. Paesi diversi, velocità diverse. Milano è nella media, Roma è più lenta, la Sicilia anche. I paesi più veloci sono Singapore e Cina. Gli Usa hanno una velocità corretta, sopra la media ma non troppo, mentre l’America Latina e l’Africa sono le parti del mondo più lente. Ho fatto una correlazione e di solito il Pil di un paese è legato alla sua velocità. Poi, i giovani tendono a essere più veloci dei vecchi, nonostante abbiano meno esperienza. Dopotutto, per le aziende la velocità è come il moto delle persone: più ne fai, più a lungo campi.

Avete notato se c’è una correlazione tra velocità e attenzione al risultato?

Se con questa coppia intende la contrapposizione tra qualità vs quantità, sì, abbiamo visto che in alcune persone molto legate al concetto di qualità c’è un forte rallentamento. Ma se si guarda meglio, questo dipende non tanto dalla bravura, quanto dalla paura di fare sbagli. Oggi siamo sempre più orientati alla qualità e per questo, come sempre più scadenze che si sovrappongono, bisogna andare veloci e si sbaglia. Ma non bisogna averne paura. Ci si ferma e si corregge lo sbaglio per poi ripartire.

Da cosa dipende la predisposizione per la velocità, secondo lei?

Penso che sia legata al training iniziale. Gli orientamenti di solito sono due: “non fare errori” oppure “finiamo e passiamo al prossimo”: attenzione, veloce non vuol dire sciatto. Sa qual e una professione con una formazione del secondo tipo, cioè veloce ma accurata?

In realtà, no. Mi dica.

Beh, è la sua. I giornalisti vengono addestrati a fare le cose bene e velocemente, perché ogni giorno devono finire entro un orario certo il loro articolo, dopo aver verificato le fonti ed essersi assicurati che quel che scrivono sia tutto ragionevolmente vero. Ci sono anche altre professioni di questo tipo, come quella dei medici ospedalieri soprattutto al pronto soccorso. E anche loro devono fare molta attenzione e non possono essere sciatti. I leader delle aziende hanno bisogno di avere un’attitudine di questo tipo, ed è necessario pensare a configurazioni aziendali che permettano loro di interpretare quella mentalità. Perché è così che si batte la concorrenza.